近日，銳仕方達特邀組織人才發展和效能提升專家欒光宇為大家帶來《識才提效 關鍵人才識別與培養》培訓課程。

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小銳還特地整理了簡易文字版筆記，希望各位HR每天能量滿滿，以耐心、專業繼續詮釋人力資源人的風姿。

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關鍵人才是企業核心競爭力

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在信息化時代，行業的藍海時期越來越短暫，競爭會拉平一切紅利。對于企業而言，藍海不僅要依托于行業趨勢，更要挖掘出屬于自己的獨有優勢，形成企業的“持續性藍海”。

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欒老師在課上提到，真正的企業護城河是高潛人才的占比和高績效人才的占比。無論什么行業，高潛人才占比高于20%以上，才能跑贏同行。

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與其教一只火雞上樹，不如找一只松鼠。雖然每家公司的運營模式各有不同，但企業的核心是人才，結合企業自身人才標準，識別出適合發展方向的關鍵人才，才能最大化地將高潛人才轉化為高績效人才，營造屬于企業的藍海。

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誰是關鍵人才？

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每個人本質上都可以是人才，而所謂關鍵人才，是與關鍵崗位相關聯的，關鍵崗位對企業價值實現有非常大的影響力，關鍵人才一定是關鍵崗位上的員工。

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例如：某新能源行業企業，其公司利潤來自于產品和技術導向，對于這家公司而言，它的關鍵崗位就是產品經理和研發人員，那關鍵人才應處于此類崗位中。

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除了崗位角度之外，還要從能力角度的考量：關鍵人才一定要具備雙潛力和成就動機導向。

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在企業實際操作中，建議先識別、培育關鍵崗位上的關鍵人才，再延伸到非關鍵崗位上的關鍵人才。

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關鍵人才：實現企業與員工的“共贏”

企業在人才管理時，常常會遇到以下問題：

1.讓選人標準更清晰，提升選才“命中率”；

2.讓人才培育“有結果”，構建高績效人才“供應鏈”；

3.提升人崗匹配程度，人是關鍵、落實到事；

4.構建符合企業發展目標的人才梯隊，讓用人有儲備；

5.發揮團隊協同效應，通過團隊人才合理搭配，提升團隊產出。

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作為人才管理者，企業需要通過關鍵人才的識別與培養，在管理中克服人性的弱點，提高人效，在管理機制和管理流程中聚焦企業關鍵目標的達成，基于底層邏輯去實踐落地，解決人才問題。

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通常情況下，企業在進行關鍵人才識別與培養時，往往遵循以下原則：

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1.與企業績效強關聯-有效

2.三年人才培養規劃-落地

3.投入具有性價比-成本低

4.業務部門投入精力少-不折騰

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目前的人才市場中，有些企業總是以100分位的工資水平，挖到80分位的員工作為關鍵崗位人才，長期以往，人員成本較高。

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如果能以60分位的薪資招聘到40-50分位的員工，并高效地將其培養為80分位的人才，既能在人效和人力成本上優于同行，又能依托明確的崗位培養規劃和人才培養能力，降低優秀人才離職率，規避外部同行惡意挖角風險。

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在關鍵人才識別與培養的過程中，需要解決三個痛點：

1.人均產出低，但單純的改變“機制”效果不佳

2.不知道應該選哪些人，招聘、選拔、培養的標準不清晰

3.培訓花了很大的成本，但沒有體現在工作結果的提升

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需要HR和管理者以痛點為出發點，為人才識別和培養提供更加有效的解決方案，對企業整體實力提升和關鍵目標達成產生正面影響。

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打造高績效人才“供應鏈”

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在梳理企業人才供應鏈的過程中，要先梳理人，再梳理機制。

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首先明確4個年度關鍵目標，其次依據年度經營目標，盤點企業文化是否要根據關鍵目標來調整，以此進一步規劃關鍵崗位勝任標準、培養方式及激勵機制。在落地的過程中，不必拘泥于細節，認準三大關鍵節點：關鍵目標、能力標準和培養路徑。

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在培養路徑中，欒老師提出了三橫三縱的人才發展項目設計模型并依此延伸出了具體的操作流程。

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1.前期調研：需求調研，確定方向

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明確公司關鍵目標和員工發展期望，確定企業未來發展道路中的整體基調。

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企業目標的達成取決于員工行為、想法和能力的統一，企業文化環境對于員工的行為動機和思維方式起到很大的影響作用，因此在目標階段，企業文化DNA也要隨整體目標進行調整和升級。

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2.中期實施：能力摸底，確定高潛

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對目標人群進行人才盤點，利用人才測評工具對關鍵崗位員工進行勝任力測評和訪談，立足于數據，獲取員工人才畫像。

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3.后期產出：因材施教，學以致用

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利用人才池搭建企業人才梯隊，規劃員工能力發展地圖，讓合適的人處于合適的崗位中。

以專業工具識別關鍵人才

在關鍵人才識別工具上，從測評作用角度出發，欒老師提出了兩類工具供參考：

特質論工具：側重于能力識別

類型論工具：側重于溝通行為傾向識別

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基于企業的業務導向和文化特質，合理利用專業的人才識別工具，以科學的方法多角度檢測關鍵人才的必備能力和關鍵能力，以此來作為人才識別的重要依據。

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銳仕方達旗下海斗網擁有29款專業測評工具，基于不同的測評對象和測評側重，可以為企業定制專業的測評解決方案，助力企業識別關鍵人才，達到人崗匹配。

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以科學方法培養關鍵人才

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欒老師在課上提出了以“供應鏈”的模式進行人才管理和人才梯隊搭建。

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確定關鍵崗位后，崗位需要設定核心工作任務、崗位職責和制作模塊，將KPI/核心工作任務、崗位職責、職責模塊一一對應，并細化為各職責模塊的具體行為動作行為要項。行為要項包括自學內容、崗位實踐內容、自我總結、邊界知識等，可根據訓練主題進行細化次數和內容。

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同時在關鍵人才培養的過程中，建議建設“人才池”的思維，不采用一對一的人才對接，將所有員工設置為通用池，高潛人才進一步流入潛力池，再根據不同的崗位設置相應的適配池，集中按崗位職責培養適配池中的人才，建立內部人才庫和個性化培養機制。

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無論什么類型的企業，在人才識別和培養過程中，成功的關鍵在于統一評判標準。

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基于勝任力模型底層理論基礎，各個部門需要統一對于人才的判別標準，并且以具體數值來作為勝任標準的衡量依據，避免采用“薪酬福利大管家”、“數據設計和解讀者”等描述性的詞匯，以數據模型有效評判人選勝任力。