進入民企，已經成為越來越多外企職業經理人的新選擇。那些先驅者留下了什么指南？

?

　　見到我們時，何經華剛上任一個月。他10平方米左右的辦公室里溫暖到穿一件襯衫足矣，這與室外的天寒地凍、寒風刺骨反差極為明顯。他看起來狀態不錯，依舊健談，也很知足，他甚至一再提到了“退休”。

?

　　“說到底，我就是個職業經理人。”他吸了口煙說，算是總結，算是感慨。他如今的身份是“柯萊特集團首席運營官”(柯萊特為國內IT供應服務商之一，幾個月前剛在美國上市)。你很難把眼前的他，跟當年那個風云一時的“明星經理人”聯系起來——2002年4月，他以500萬年薪加盟用友軟件，并一舉成就“打工皇帝”美譽。

?

　　8年來，他的職業履歷，除了期間短暫的回歸，一直在民企圈中打轉。在用友，5年合約僅過一年半，他就匆匆離去；隨后，他又回歸外企，出任希柏系統軟件(Siebel System)大中華區兼東亞區總裁；2007年初，他又低調加入金蝶軟件，但同樣沒能持續太久，2年后他再次離開；2009年3月6日，他出任新一佳CEO，呆了一年半，直至2010年11月18日加盟柯萊特。

?

　　何經華的經歷，其實可以算是一類外企職業經理人的縮影。

?

　　尤其最近兩年，曾經被中國民營企業奉若“座上賓”的外企職業經理人，越來越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“轉會”的轟動效應已減少很多，這種回流已顯得平緩、淡然。

?

　　剛剛過去的2010年，更是加重了這種趨勢。

?

　　2010年上半年，跨國公司即紛紛指責中國投資環境“惡化”。有機構甚至憂慮，中國吸引外資的動力在減弱，外資可能被排除在中國以外。跨國公司在中國的優惠及特權幾乎喪失殆盡。2010年12月1日，中國統一內外資企業全部稅制，意味著近30年“市場換技術”并給予外企“超國民待遇”時代的正式終結。隨之終結的，是社會對外企認知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大學生們考慮的優先選擇。

?

　　更重要的是，中國企業正在改變力量對比的版圖。在全球財富500強中，中國企業已超過54席。在電信業，本土企業華為不斷打敗老牌的跨國公司，已躋身全球前三；互聯網、消費電子等產業也不斷在發起挑戰。這一方面支撐了外企“去神化”，更表明中國企業已發展到足夠規模，引入職業經理人規范化治理成為必需。

?

　　現實原因還在于，“一批早年辛苦創業的企業家，經歷2008年的金融危機，開始重新審視自己，一些人忽然意識到自己的年紀，這一松神就讓他們不斷得到心理暗示，覺得經營企業累，于是有人想賣掉公司，有人想到家族傳承，更多人考慮引入職業經理人。”鄧濤對《中國企業家》說。在惠普、Google等跨國公司有20年工作經驗的他，正因看到這樣的機會，在知天命之時開始創業，公司的主要業務之一就是教本土企業家和引入的職業經理人如何相處。

?

　　10年前的外企職業經理人回流第一波(代表人物是前微軟中國區總裁吳士宏的“逆風飛”，到了TCL)，帶著更多盲目和沖動。2000年前后，本土民營企業還與跨國公司不可同日而語，但在融資、上市、走出去、國際化等新鮮詞匯的刺激下，大批本土企業家迫切希望向世界500強看齊，他們可以砸下重金請來那批身上光環足以令資本市場目眩的職業經理人，當時媒體熱衷炒作的詞匯是“打工皇帝”、“打工皇后”。

?

　　這種起于雙方沖動的高潮，很快又以雙方的失望歸于平寂。首先，民營老板失望了：用震驚業界的價錢挖來“CEO”，本以為對方是個點石成金的“神仙”，國際化、行業趕超等夢想都能一揮而就；但最終卻看到經理人因“水土不服”而離去。其次，職業經理人失望了。一位早期邁進民企的高管表示：“你甚至連一位保安都開不掉。”再追問，他也承認，其實自己某種程度上不過是為民營老板“貼貼金”，滿足人家的虛榮感。

?

　　現在，大家都想得比較明白，以至于顯得過于安靜且小心翼翼。事實上，孫振耀、杜家濱等最早一批被人熟知的外企高級經理人，都在近兩年內加盟本土企業。

?

　　在惠普工作25年，以惠普全球副總裁、中國惠普有限公司總裁身份退休的孫振耀，于2009年加入海輝軟件，出任執行董事長。按照他的說法，他認為第一波姑且可以算作前傳，現在是最好的開始。

?

　　“我可以算作代表，和我有類似經歷的人，原來離職后的選擇只是外企，現在他們考慮下一段職業生涯時，外企和本地企業被放在同一平臺。”孫振耀對《中國企業家》說。

?

　　越來越懂“中國”

　　2010年3月，當黃若走進當當網的辦公室時，總裁李國慶為這位新任COO準備了一支筆，“你有簽字的權利。”李國慶對他說。

?

　　“這是我做了一年外部顧問換來的。”黃若對《中國企業家》強調，顯然，他深得李的信任，并取得了授權。“內外資企業有一點截然不同：如果選人只憑借唯一條件，在外企，一定是能力；而在國內企業，這個條件是信任。”

?

　　2008年9月，身為淘寶副總裁的他離開阿里巴巴。臨走之前，他說：“If you want to do this, over my dead body(除非我死了你才能做)。”他只是以此“死諫”而已。當時的情形是，阿里巴巴做淘寶商城，需要品牌廠商參與，但品牌廠商對于網絡銷售的熱情并不高，而非品牌的、原來經營C2C業務的部分商家表達了加入商城的愿望。做零售出身的黃若能看到引入非品牌廠商的弊端，但當時這部分人群給商城將帶來巨大流量。為了中和矛盾，他想了諸多解決辦法，沒有得到支持，最終出走。

?

　　在接受采訪時，他站起身，走到旁邊的垃圾桶翻出一張揉皺的紙，盡力展平給我們看他剛剛拒絕的一個不合規的簽字。這種“隨意性”，已完全不像跨國公司時代他的做派，他之前輾轉于易初蓮花、麥德龍等跨國企業，在回歸本土企業幾年時間里，他似乎已漸入佳境。

?

　　最簡單的信任，最簡單的授權，其實已讓不少職業經理人付出代價。

?

　　一位外企職業經理人曾親身經歷過一件事：他所在公司和一家民營企業談合作，這位對外聲稱已無事可做、要退休的企業家，當面指著身邊的總裁對他說：“所有問題和我談吧，她(總裁)負責執行。”

?

　　這位后來轉戰民企的經理人，由此總結出最核心的一條生存法則：在這里，不要相信董事長；因為他不是董事長，他在頂著董事長的頭銜做CEO；被請來做CEO的“你”，要把自己當COO或者助理。這種錯位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。

?

　　這就是中國。但長期受跨國公司治理結構熏陶的高級職業經理人，都是沖著CEO的頭銜希望到此“大干一場”。

?

　　何經華對此深有感觸。2004年11月，從用友離職時，他對外的說法是“工作太辛苦”，對于以勤奮著稱的何經華而言，這個說法僅僅是個說辭。幾年之后，再回憶過往，他的教訓是：“第一代創始人‘我的’觀念很重。人、財、物這三個重要因素都掌握在手里。”當時何經華的合約是王文京負責戰略、投資和產品方向，何經華負責運營。

?

　　“這種分工難以執行的原因是因為創始人參與度高，而且對企業哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性。”何經華對《中國企業家》表示，所以，即使形成明晰的組織架構，往往還會事實性地保持原來的“影子治理結構”，直接去管理企業。

?

　　等到2006年底，何經華打算加盟金蝶軟件時，他曾跟董事局主席徐少春簽過一個詳盡而清晰的職責說明書，五六頁紙。這份協議，約定了雙方各自的權利、責任及一些具體流程。最初10個月甚至更長時間里，徐表示，自己甚至沒看過那份職責說明書，因為何的表現“比那上面的還要好”；更重要的是，徐不想請一個“救世主”，他很清楚，一個職業經理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。雙方都要保持自己做事的良好習慣、原則，但同時也要改變自身的一些東西，才能夠良性融合。

?

　　盡管有進步，但結果仍未能完美。這一次加盟柯萊特，何經華更是謹慎有加。他跟老板早就認識，之前他甚至給柯萊特做過兩年的董事。

?

　　其實，良好的溝通，是保證授權的重要途徑。而溝通內容，即使到最細枝末節也不會錯。何經華到現在還對一件事念念不忘。他初到一家公司，正逢假日休息，假期中間隔一個周五，接著是周末，有下屬來請示他是否可以多休一天，把假期連起來？他想都沒想就同意了—在外企時，這是他能決定的小得不能再小的事。但通知發布后不到24小時，他接到通知去董事長辦公室。董事長看上去略有不悅：“何總，這個放假方式不太合適吧？”何經華形容自己當時心“咚”的一下就沉下去了。“是否多放一天假并不是大問題，關鍵是通知發布了，如果改，我在員工中就完全沒有了信譽。這意味著我以后的任何決定，員工都不會執行，他們一定會等著看董事長的態度。”何經華吸取教訓。自此之后，幾乎所有決定都會拿去給董事長過目。直到取得信任。

?

　　何經華形容自己越來越“懂得中國”。但當他滿腔激情地踏進用友之后，他首先遭遇的是，自己的英語郵件完全沒效力，“用友說要國際化，我用英文給十幾個管理者發了郵件，沒一個人回。問了一個副總裁，他說看不懂。”最終，他不得不把郵件當成總結的工具之一。

?

　　“所有的結合，在最初都一定熱血沸騰，雙方有共同的目標。更謹慎的人，往往在加盟之前，以顧問的身份參與企業管理三個月甚至更長時間，認為這是天作之合。”鄧濤分析說。

?

　　“有些本地企業規定出差只能坐經濟艙，但有時上飛機，經常會遇到過去在外企時的朋友和同事，原來大家一起在公務艙或者頭等艙，現在你要當著他們的面，走到后排的經濟艙。這是小事，但是要做很大的心理調試。還有辦公室的大小，住酒店的星級。”說這話的這位在本地民企嘗試過、最終失意離開的經理人坦言，自己在這方面的調試耗費相當心力。

?

　　分歧仍在2010年9月，黃輝重回跨國公司，就任德國電信全球副總裁兼大中華區總裁。早年，他曾充滿激情地描繪過他和王均金的會面，他說起和王起碼有六次不少于4小時的會面。雙方在高爾夫球場打過球，一起喝過茶，雙方白頭偕老的約定言猶在耳。

　　其實，在均瑤5年的黃輝，也一度提及退出原因。加入均瑤集團時，黃輝因其咨詢經驗豐富在業界名望頗高，而當時的均瑤是典型的機會主義者，業務龐雜，涉及航空、乳業、房地產、物流、零售等等，黃輝加入后大力改革，確立“現代服務”這一主要方向，希望將企業帶到專業化道路，加以規范化管理，但這一思路并未影響和改變王均金，在為航空業務引入私募基金時，王又看到PE行業的巨大空間，對此蠢蠢欲動。黃輝選擇離開，他后來曾撰文寫到：“一個不到五六億主營業務收入的企業擁有二三個乃至更多的不同業務，而且這些業務也沒有任何相關性。當然，有些老板多元化是因為主觀擔心現存主業短命或發展空間不大。這涉及企業發展大方向的分析、判斷、決策等問題。但過早多元化造成企業經營管理能力跟不上，資金需求大幅增加，管理層人心渙散，業務風險加大等等，難以成就大公司。”

?

　　一旦戰略方向出現分歧，只好分道揚鑣。尤其是企業創始人繼續參與管理，他會因為過去的成功對自己高度自信，自信成功可以復制。無論職業經理人如何修煉，都無法破解這一難題。這也是回流者幾乎都不曾善終的根本原因。除非，可以出現一種新局面。

?

　　對外企職業經理人而言，能夠在民企名至實歸地發揮，而不僅僅是執行，才是他們的真正訴求。

?

　　曲敬東幾乎是新局面案例的最好代表。2009年2月，鼎暉投資與華旗及其旗下子公司北京愛國者存儲股份公司簽訂了投資框架協議，投資2.5億獲取愛國者存儲25%股份，其中涉及對賭協議。而曲敬東就是這場資本較量中的入局者。2009年12月，曲敬東辭去三星大中華區常務董事營銷副總裁職務，轉任愛國者存儲CEO。

?

　　按照對賭協議，華旗資訊董事長馮軍、鼎暉以及管理層共同持股；作為CEO的曲敬東持有相當比例的股份，故他將自己視為“創業者”而非“職業經理人”。

?

　　也正因此，曲敬東上任完全沒有束手束腳的感覺。從熟悉業務到戰略規劃，在14天時間內就制定了愛國者存儲未來三到五年的發展方向。

?

　　上任一年來，曲敬東傾盡全力，忙到連跑步都一概取消。由于制定了新的業務方向，愛國者存儲大量吸收新鮮血液，不到一年時間里，已增加二三百名新員工，幾乎占到三分之一。與此同時，他也有意制造一種更寬松、更包容的氛圍。

?

　　熟悉馮軍的人都知道，其做領導奉行的原則是事無巨細親力親為的集權體制，所以一定程度上發生在愛國者存儲身上的“這種快速變化帶來的陌生感讓馮軍覺得不舒服”，有內部人士表示，他曾以重塑企業文化為由希望對公司增加影響，但僅此而已。由于愛國者存儲完全遵循正常的公司治理結構。馮軍作為董事長，曲敬東只在董事會層面對其負責，馮并不能參與到日常運營管理。

?

　　“董事會明確制定了目標，我們希望2012年上市，希望5年內公司能夠做到50億。”曲敬東對《中國企業家》說，他本來希望自己創辦一家公司，但在競爭激烈的IT行業，從頭開始相當艱難，而愛國者已經有很好的品牌，能夠將其帶到上市也算是另一種途徑實現了他的夢想。

?

　　在他看來，這夢想已近在咫尺。他甚至都考慮過上市夢想實現后的下一個夢想。

?

　　與曲敬東相比，孫振耀顯然是非典型性案例。在離開惠普后，他的最大愿望就是能夠經營一家公司，即使外表看上去依然俊朗，孫也已年過五十，他可能只有最后一次機會了。

?

　　“經營和管理不同，你清楚吧。”他不放心，又解釋，“經營是要充分的空間做任何決策。”于是，從惠普提前退休后，孫振耀休整兩年，在給眾多企業做顧問的同時，使自己逐漸適應從管理到經營的思想轉變，也暗中挑選合適的公司。他也不斷接到各個企業提出的各種條件的召喚，“我有堅定原則，創始人還在的公司不考慮。”在做顧問的兩年時間里，他觀察過太多公司，他認為如果追求經營一家公司，一定是和創始人存在不可調和的沖突。在兼任海輝執行董事很長時間后，他才接受邀請。海輝軟件的創始人李遠明早前因為與投資人意見相左，在股份和董事會上都失去話語權，最終出走，海輝一度被外界稱為“沒有主人的公司”。

?

　　孫振耀稱自己是個注重修煉思想的人，現在他決意選擇一家能夠完全主導的公司，就是希望能夠將全部的管理思想加以檢驗。“每個職業經理人的選擇不盡相同。但無論如何，中國的商業土壤正在漸漸變好，可以嘗試。”

?

　　本文來自《中國企業家》雜志